Capítulo 3 - Apaixone-se pelo Problema, não pela Solução

Notas do episódio

🟧 Clube de Leitura Fato Impacto - Edição 04 Boas vindas pessoal, mais um capítulo do livro de Uri Levini, vamos nessa com a quarta semana com detalhes legais para ajudar você a entender melhor como identificar problemas, tornar eles em um Fato tangível e ajudar a fazer com que virem soluções de Impacto Sejam bem-vindos ao Clube do Livro da Fato Impacto! Imagine acessar os insights mais valiosos de livros técnicos densos e transformá-los em ações práticas para seu negócio, sem a barreira de páginas difíceis de digerir. O Clube de Leitura Fato Impacto nasceu para romper essa barreira e te entregar, de forma estruturada, o conhecimento que move empreendedores de sucesso ao redor do mundo. Aqui, você não só lê um livro – você se conecta à essência das ideias que transformam mercados e criam unicórnios. O problema de livros densos e longos Com base em conversas com vários empreendedores notamos uma dificuldade comum em consumir conteúdos embasados em livros densos e difíceis de ler, nosso objetivo aqui é ajudar você a consumir com maior frequência o conhecimento que está dentro de livros técnicos. Como o Clube do Livro Funciona? Os assinantes pagos da Fato Impacto recebem todas as sextas-feiras um capítulo de um livro denso que você deveria ler. Estimulamos que você leia o livro junto com os resumos, mas tornando-se um desafio ler o livro e o resumo juntos, apenas com o resumo você já terá a essência do que o livro quis trazer a você. Sempre faremos um Wrap Up do capítulo que será um resumo curto, e uma verão estendida mais longa. Faça parte do Clube do Livro Fato Impacto! Caso você queira se tornar um assinante Fato Impacto Premium você passa a ter acesso a todos os artigos semanais da Fato Impacto, e também pode acompanhar o clube de livro com a gente. 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Fato que também ocorreu com a Kodak ao recusar o conceito de câmera digital por pensarem que isso seria disrupção do próprio negócio. Diz que até mesmo o Google passou por dificuldades no momento de levantar capital. Disrupções ocorrem quando um novo produto, tecnologia ou modelo de negócios surge para que não mais seja necessário o(s) anterior(es). Assim como o app da Uber fez com os táxis, acrescentando transparência sobre saber onde seu motorista/passageiro está e informando o preço cobrado antes mesmo de finalizar o trajeto. Três grandes elementos da disrupção são a gratuidade, mercado e ecossistema. Ninguém gosta de admitir que está errado e, por isso, é difícil pontuar equívocos que levam à disrupção. Empreendedores criam problemas e, geralmente, não são bem aceitos em corporações. Não tomam nada como garantido e apontam falhas que poderiam consertar ou inovações que poderiam gerar, assim como Steve Sasson, engenheiro da Kodak, fez. Fica difícil para eles, os criadores de problemas, se ajustarem ao DNA das empresas. É o motivo de muitas vezes irem embora, assim como por almejarem liberdade ou por superiores se livrarem deles. Organizações estabelecem como as coisas devem ser feitas e tudo passa a ser imutável, tendo o empreendedor que seguir ideias contraditórias e limitadoras em avanços. Vítimas, dramáticos e inconformistas são os principais demitidos. Porém, considerando tudo, inclusive amplo mercado, a oportunidade da disrupção excede a ameaça. Como exemplo, mais corridas de táxi acontecem hoje do que anteriormente ao Uber. Visibilidade cria disrupção. Também há mercados onde faltam informações e, por isso, usuários acabam direcionados para outros serviços. Cabe a você usar um dos argumentos utilizados pelo pessoal do Waze ao tentar aprimorar informações com outras empresas: ninguém quer se tornar irrelevante podendo evitar isso, quer? Comenta sobre a experiência de disrupção do próprio Waze e seu ponto de vista a partir de outras realidades. Diz que se hoje você souber o que poderá causar a disrupção da sua empresa daqui alguns anos, outra pessoa também saberá e o fará. Então, comece você a trabalhar nisso. E questione-se também sobre quais ativos seus poderiam se tornar melhores caso utilizados de outra forma. Faça isso antes de outra pessoa. Empresas já estabelecidas possuem mais desafios na hora de mudar, pois 1. seu DNA já foi criado, 2. empreendedores não são encontrados (por serem podados quando tiveram a chance de criar) e 3. simplesmente ego. Uma divisão que está a tempos errando, ficará abalada com uma nova divisão que se opõe a tudo que fazem. Uri conta como a Telmap, por diversas vezes, perdeu a oportunidade do Waze e compara a situação com aquilo que sempre acontece quando algo novo é criado: primeiro dão risada, depois ignoram e acabam superados por isso. Por fim, termina o capítulo dizendo que já recebeu uma denúncia informando que o Waze na verdade cria ainda mais congestionamentos ao capacitar qualquer motorista a dirigir. Sobre isso, sente-se bem melhor a respeito da criação do app. Diz que empoderar pessoas consegue ser ainda mais gratificante do que economizar tempo. Capítulo 03 ABRACE A DISRUPÇÃO Não há chance de o Iphone conquistar uma participação significativa no mercado. - Steve Ballmer, CEO da Microsoft, 2007 A bravata de Ballmer é típica de quando aparece algo disruptivo: a princípio, descarta-se o produto como irrelevante, até que o mesmo produto devore a fatia de mercado de quem fez pouco caso dele. ‘‘Estamos subestimando o futuro distante e superestimando o futuro próximo’’ – Bill Gates. A jornada do produto disruptor é sempre a mesma: no início riem dele, depois o ignoram, e então ele vence. Bem, nem sempre vence, mas, se não tentar, com certeza não conseguirá êxito. (...) a disrupção não tem a ver com tecnologia, mas com mudança de comportamento e, dessa forma, mudança do equilíbrio de mercado. O CEO da Netflix, nos anos 2000, ofertou para o chefe da Blockbuster, John Antioco, cinquenta milhões de dólares para comprar a empresa. Ele recusou e declarou que tudo que a Netflix poderia fazer, eles fariam ainda melhor. Em 2010, Blockbuster declarou falência e, na década seguinte, a Netflix além de se tornar referência em streaming de vídeo, virou estúdio com valor de mercado de 250 bilhões de dólares, cerca de quarenta vezes mais do que a Blockbuster no auge. Já a Kodak, quando teve o conceito de câmera digital apresentado para gestão, recusaram pois imaginaram que o produto poderia atuar como disruptor de seu negócio principal. Focaram nas falhas daquilo que Steve Sasson havia inventado (peso, resolução e processamento) e o CEO ainda comentou: ‘‘Isso é bem bonitinho, mas não conte a ninguém’’. No entanto, não se pode impedir uma revolução matando o mensageiro. A empresa tinha patente para tecnologia de câmera digital, expirada em 2007. Enfatizavam que estavam na indústria de papel e química e que o projeto seria irrelevante para o foco da empresa. Concorrentes foram à frente e, em 2012, a Kodak entrou com pedido de falência. O Google teve dificuldade para levantar capital. Em 1998, abordaram o Yahoo com uma proposta de dois milhões de dólares. Recusaram. Em 2002, o valor tinha saltado para cinco bilhões. Yahoo adquiriu outro mecanismo de busca, tentando derrubar o Google, mas acabou vendido por 4,48 bilhões de dólares. Ouvi a mesma coisa depois de o Google adquirir o Waze, em 2013, por 1,15 bilhão de dólares. Muitas vezes me questionaram se foi a decisão correta. A empresa não valeria muito mais se a tivéssemos mantido e vendido anos depois? Minha resposta é simples: existem decisões certas e existem decisões NÃO tomadas, afinal, quando se toma uma decisão e se escolhe um caminho, ninguém sabe como as coisas seriam por outro caminho. Portanto, em vez de se pensar no que aconteceria com o Yahoo se tivesse aceitado adquirir o Google por dois milhões de dólares (ou anos depois por cinco bilhões), a pergunta é: ‘‘Será que o Google teria se tornado o que é hoje sob o comando e a visão do Yahoo?’’. Não sabemos e, portanto, qualquer ideia questionando a decisão se torna irrelevante. Existem decisões certas ou decisões NÃO tomadas, simplesmente porque não podemos prever o que teria acontecido no caminho que não percorremos. O QUE É DISRUPÇÃO? (...) disrupção tem pouco a ver com tecnologia; tem a ver com mudar o comportamento e o equilíbrio de mercado – ou seja, a maneira como fazemos negócios. Produto | Preço | Conhecimento Modelo: equilíbrio de mercado O Google provocou a disrupção do e-mail do Yahoo, o que pode ocorrer também ao se oferecer um novo produto (derivado de uma nova tecnologia), um novo modelo de negócios (aluguel de patinetes elétricos sob demanda, como Wind, Bird ou Lime, para que não se precise comprar um), ou, no caso do Gmail, um novo preço. O Uber fez o mesmo no negócio de táxis. Qual a sofisticada tecnologia por trás dele? Nenhuma. Resume-se a simplesmente introduzir conhecimento antes indisponível. No caso do Uber, esse conhecimento se relacionou a oferta e demanda: quem precisa ir aonde e quais motoristas estão na área no momento para conduzi-lo? Essa visibilidade tem sido mais relevante para o motorista do que para o cliente, que não precisa saber exatamente onde está o veículo, apenas que ele chegará em X minutos. Mas, para o motorista, é crucial a localização confirmada do cliente, o que significa ele não ter de circular, esperar e perder tempo. E, assim como o Uber, não existe uma tecnologia radical no Airbnb, é introdução de transparência entre oferta e demanda, criando um mercado mais simples. Além disso, a disrupção do iPhone não aconteceu pelo aparelho em si, mas sim pelo ecossistema. App Store, comunidade de desenvolvedores e liberação de espaço na loja. Ou seja, três grandes elementos de disrupção: gratuidade (Gmail), mercado (Uber, Airbnb) e ecossistema (Apple). Empreendedores como criadores de problemas Para a disrupção de alguma coisa, precisamos admitir o erro naquilo que estamos fazendo no momento. Se para as pessoas isso é difícil, imagine então para as organizações. Em geral, chega-se ao impossível. Ninguém gosta de admitir que está errado. Empreendedores, na maioria dos casos, são criadores de problemas; não tomam nada como garantido; não são ‘‘bons funcionários corporativos’’. Como Steve Sasson, engenheiro da Kodak, comentou quando o encarregaram daquilo que resultou na primeira câmera digital: ‘‘Foi um projeto apenas para evitar que eu criasse problemas fazendo outra coisa’’. Os criadores de problemas quase nunca se ajustam ao DNA das grandes corporações e, em muitos casos, simplesmente vão embora. Por quê? Talvez por estarem tentando fazer alguma coisa diferente ou por alguém apenas querer se livrar deles. Demitiram-me de todos os lugares onde trabalhei. No fim, sempre havia o jeito como eu queria fazer as coisas (que obviamente achava certo) e o jeito de a organização fazê-las. Então, em alguns casos, tudo acabava mais ou menos assim: ‘‘As coisas são feitas assim’’, e eu dizendo que não fazia sentido e que deveríamos fazer diferente. Aí estava quase sempre o começo do fim.‘’ A maioria das organizações descobrirá como se livrar do pessoal que cria problemas, e, de modo geral, eu diria que a maioria delas deve se livrar de três tipos de pessoas: vítimas, dramáticos inconformistas (embora acredite que a maioria das empresas nasça por causa desses últimos). Um mercado mais amplo Esta é a beleza da disrupção: a oportunidade é muito maior do que a ameaça. Hoje, três vezes mais corridas de táxi acontecem do que antes do Uber. Tentaram lutar contra o serviço, mas a oportunidade era maior do que a ameaça. Visibilidade, talvez mais do que qualquer outra coisa, cria disrupção. A informação está disponível para todos. A princípio, talvez se receie de que a lucratividade do negócio caia, mas a visibilidade quase sempre cria um mercado mais amplo do que antes, com uma demanda bem maior. Mercados onde faltam informações Os serviços médicos nos EUA são cerca de cinco vezes mais caros do que na Alemanha. E não por serem melhores. Simplesmente é assim que funciona. Claro que aí está uma indústria que clama por disrupção. Depois que percebemos como o Waze funcionava, ficou claro que mais usuários criavam dados melhores, e dados melhores retêm mais usuários – um círculo virtuoso. E a questão mais importante dizia respeito a como acelerar o efeito flywheel (modelo que explica o impulso que se ganha ao alinhar a organização para oferecer uma experiência positiva ao cliente) trazendo mais e melhores dados. Argumento que a Waze direcionava para que empresários compartilhassem seus mapas: Você realmente quer estar numa situação em que se torna irrelevante no mercado, mas poderia ter feito algo em relação a isso? A troca ofertada era a seguinte: Forneça dados de GPS e obtenha informações de tráfego. Disrupção do Waze As empresas de mapas e navegação argumentam que o produto não era bom o bastante, principalmente por ser baseado em crowdsourcing, ou contribuição colaborativa, não sendo possível saber se os dados estavam certos. A Disrupção do disruptor Mesmo o Waze pode sofrer disrupção algum dia, afinal, é um aplicativo para motoristas. Se os carros autônomos virarem rotina e não existirem mais motoristas, o Waze se tornará desnecessário. Para as empresas cujos mercados podem sofrer disrupção e que desejam se engajar na mudança e estar prontas para a disrupção (ou, em outras palavras, aumentar a probabilidade de criar alguma coisa que será sustentável no futuro), a percepção de que ‘‘Se a disrupção tiver que acontecer no seu mercado, ela vai acontecer’’ os coloca em uma posição muito mais forte daqui para a frente. Duas questões: * O que vai tornar sua empresa irrelevante daqui a cinco anos? Se você conseguir uma resposta, então outra pessoa também vai, e já estão criando uma startup que de fato o tornará irrelevante. Portanto, comece a trabalhar na nova direção disruptiva já. * Quais ativos seus que, se usados de outra forma, se tornam melhores? (dois métodos para alcançar: desmembrando a empresa e/ou investindo em startup externa). Por exemplo: você tem uma cafeteria na qual sabe que seu café é o melhor das redondezas, mas os concorrentes oferecem brindes ou registro de fidelidade, presenteando com um café grátis ao fim de tantas compras. A partir de então, mudar sua estratégia, vendendo uma assinatura X, ofertando X cafés, o pessoal virá até você. Isso se chama disrupção por meio de um modelo de negócios. E se você percebeu que muitas pessoas vão lá só para trabalhar, ficando horas com um só produto, não pense em tirar esse cliente dali, desocupando espaço para o próximo, mas sim que alguns vão ali por fins específicos. Acrescente mesas e cadeiras melhores e recursos que criem uma espécie de escritório sob demanda. Tente uma taxa diária ou mensal, fornecendo energia e internet. Diferentes ativos para faturar. Por que empresas já estabelecidas não podem mudar? Existem três desafios: DNA (ninguém será demitido se permanecer na linha), falta de empreendedores (criadores de problemas não duram muito em grandes organizações) e ego (decidindo que uma nova divisão é mais importante, aquelas que já existem dentro da organização não aceitarão). Em uma conversa com certo CEO da empresa, Uri sugeriu que já poderia começar a mudança agora, já que achava que seu mercado sofreria disrupção em cinco anos. A resposta foi que isso era loucura e que não poderia falar para gestão que, caso não mudassem de direção, eles não teriam futuro, que isso promoveria surtos. Então, a sugestão final de Levine, quando questionado se tinha alguma outra, respondeu que fosse ao presidente e pedisse demissão. A Telmap perde a oportunidade de fazer uma oferta… Quatro vezes! Quando arrecadavam dinheiro para o Waze, encontraram a equipe da Telmap junto de seu investidor e CEO da Mapa. Descobriram que, ao invés do interesse em investir, só queriam saber se a empresa era competitiva para eles. Posteriormente, em 2007, souberam que a empresa estava pensando em oferecer um milhão de dólares pelo conceito e pelos três. Em outra ocasião, quando ofertada ao CEO a oportunidade de incluir informações de tráfego colaborativo nos mapas, ele recusou dizendo que ninguém se importava. Em 2009, outro contato, desta vez propondo dados de GPS por informações de tráfego e, novamente, não enxergando evolução futura, disseram não. ‘‘Não é bom o bastante. Tem de ser perfeito’’, disse-nos o CEO, justificando sua decisão. Em 2010, a conversa final girou em torno de uma possível cooperação visando o mercado internacional. Estavam interessados, mas com uma condição: parem de competir conosco em Israel. Na época, o Waze tinha mais usuários em Israel do que a Telmap e estavam crescendo rapidamente, então, claro, não concordaram. Quando se cria alguma coisa completamente nova, a princípio as pessoas riem, depois ignoram, até que finalmente você vence (ou eles perdem, dependendo da perspectiva). Essa reação acontece com quase todos os disruptores tecnológicos do mundo. A primeira reação é sempre ‘‘Isso nunca vai funcionar’’. Não importa se é a BMW falando sobre a Tesla, a Microsoft criticando o primeiro iPhone ou a Blockbuster acreditando que fariam qualquer coisa melhor que a Netflix. Quem já está estabelecido simplesmente não acha que um produto novo vai acontecer… até que seja tarde demais. Congestionamentos - Ainda clamando por disrupção Ainda hoje há muito trânsito, mais do que em 2007. Então, até certo ponto, fracassei em minha missão (ou talvez seja melhor dizer que não a concluí). Há pouco tempo, recebi uma denúncia de que o Waze na verdade cria mais congestionamentos, ao capacitar motoristas a dirigir, inclusive aqueles que têm medo. Se for esse o caso, estou ainda mais feliz com a criação do Waze. Com certeza, empoderar pessoas é muito mais gratificante do que economizar tempo. STARTDICAS * Gratuidade é a maior disrupção de todas. * Novatos são disruptores, estabelecidos têm muito a perder. * Os disruptores ouvem o mesmo feedback reiteradas vezes: ‘‘Isso nunca vai funcionar’’. Muito obrigado a todos que chegaram até o fim! Esse foi um resumo incrível do que o Uri entregou no terceiro capítulo do seu livro. Espero que tenham tirados bons insights. Para receber mais conteúdos como este assine a Fato Impacto, clicando no botão abaixo: Caso queira compartilhar em outros grupos, com amigos ou em redes sociais, clique abaixo: Nos vemos na próxima sexta-feira às 9 da manhã! Get full access to Fato Impacto at enzodulius.substack.com/subscribe